Одной из основных причин низкой эффективности работы менеджера среднего звена является отсутствие понимания принципов делегирования полномочий при ведении проекта.
Если говорить о строительстве, то в большинстве организаций схема делегирования полномочий далека от эффективной. Данная схема включает в себя степень участия менеджера в процессе строительства, меры ответственности его и подчиненных и форму передачи информации в обоих направлениях.
Отсутствие продуманной и взвешенной схемы делегирования полномочий, будь то строительство высотных зданий для элиты или строительство каркасных коттеджей дешево, зачастую приводит к тому, что нарушается баланс между временем, которое менеджер тратит на ведение данного проекта и промежуточными результатами.
Рассмотрим два крайних случая:
1. Менеджер принимает непосредственное участие в каждой из стадий каждого из этапов.
Особенности: огромные затраты времени на постановку задач рабочим, как следствие – недостаток времени на другие проекты; огромные затраты времени на контроль качества стадий работ; большие транспортные расходы; снижение авторитета начальника участка; обилие ненужной информации, снижающее общую эффективность работы.
Результат: проблемы на параллельных объектах, накопление моральной и физической усталости от выполнения неспецифических задач.
2. Менеджер не принимает участия в процессе, получая и передавая информацию только через начальников участков.
Особенности: низкие затраты времени на ведение объекта; отсутствие транспортных расходов; отсутствие достоверной информации о том, что происходит на объекте; отсутствие гарантий корректной постановки задач рабочим; снижение авторитета среди начальников участков.
Результат: процесс практически полностью контролируется только начальником участка, что может привести (и обычно приводит) к большим проблемам с заказчиком.
Оптимальная организация рабочего процесса представляет собой баланс между этими двумя пунктами, причем в каждом отдельном случае этот баланс может быть смещен в ту или другую сторону.
Есть несколько приемов, позволяющих определить дальнейшую стратегию увеличения или уменьшения вовлеченности менеджера в процесс. При этом могут использоваться различные критерии оценки эффективности работы на данном этапе, которые должны учитывать: состояние объекта; запланированную длительность текущего этапа работ; соответствие окончания предыдущих этапов работ запланированным срокам; общий эмоциональный фон взаимодействия с заказчиком; планируемые сезонные изменения цен на материалы и т.д.
